The Puzzle of Motivation

这件事,在很多方面我都希望永远没人知道,但在这儿,我觉得自己有点不得不坦白。

(笑声)上世纪八十年代末,一时年少轻狂,我去读了法学院。

(笑声)在美国,法律是个职业学位:拿到本科学位后,你才接着去念法学院。

进了法学院,我念得并不好。说得客气点,我念得相当不好。

事实上,我毕业时的排名,正好『成就』了班上前 90% 的存在。

(笑声)谢谢。我这辈子一天律师都没当过;基本上,人家也不让我当。

(笑声)但今天,我要不顾自己的理智判断,也不顾我太太的劝告,试着把那点法律本事重新拾起来——好歹拾起还剩下的那点。

我不想给大家讲个故事,我想给大家办桩案子。我要就『重新思考我们该如何经营企业』,拿出一套冷静务实、以证据为本、甚至可以说颇有律师范儿的论证。

那么,陪审团的女士们、先生们,请看这个。这叫『蜡烛难题』。有些人可能听说过。

它是 1945 年由一位名叫卡尔·邓克尔的心理学家设计的。他创制的这个实验,后来被行为科学的许多其他实验反复采用。

它是这么玩的。假设我是主试者。我把你带进一个房间,给你一根蜡烛、一些图钉和几根火柴。

然后我对你说:『你的任务是把蜡烛固定在墙上,让蜡油不会滴到桌子上。』

换作你会怎么做?很多人一开始试着用图钉把蜡烛钉到墙上。不管用。

我看到那边有人比划这个动作——有些人想出个妙招:点燃火柴,把蜡烛侧面烧化,再想办法把它粘到墙上。

这主意妙极了。也不管用。最后,过了五到十分钟,大多数人才想出正确的办法,就是你在这儿看到的这个。

关键在于克服所谓的『功能固着』。你看着那个盒子,只把它当成装图钉的容器。

但它其实还能有另一种功能——当蜡烛的托座。这就是蜡烛难题。我想给大家讲一个用蜡烛难题做的实验,主持者是一位名叫萨姆·格卢克斯伯格的科学家,他如今在美国普林斯顿大学任教。

这个实验展示了激励的威力。他召集了受试者,说:『我要给你们计时,看你们能多快解开这道题。』

对第一组,他说:『我给你们计时,是为了建立一个常模,算出一般人解这类题通常要花多长时间的平均值。』

对第二组,他则给出奖励。他说:『如果你的用时排进最快的前 25%,你能拿到五美元。

如果你是今天所有受试者里最快的,你能拿到二十美元。』这是好几年前的事了,把通胀算进去,对几分钟的活儿来说,这可是一笔不小的钱。

这是个挺不错的激励。问题来了:这一组解题快了多少?

答案是:他们平均反倒多花了三分半钟。

多花了三分半钟。这说不通啊,对吧?我可是个美国人,我信奉自由市场。

事情不该是这么运作的,对吧?(笑声)想让人表现更好,就给他们奖励。没错吧?

奖金、提成,甚至给他们办个真人秀。激励他们呗。生意不就是这么做的嘛。

可这儿偏偏不是这么回事。你摆出一个本想让思维更敏锐、让创造力更迸发的激励,结果它起的作用恰恰相反。

它反倒让思维变迟钝,把创造力给堵死了。这个实验有意思的地方在于,它并非个别的反常现象。

近四十年来,它被一遍又一遍地重复验证。

这些附带条件的激励——你做到这个,就能得到那个——在某些情形下是管用的。

但对很多任务而言,它们要么根本不管用,要么往往还起反作用。这是社会科学中最经得起检验的发现之一,同时也是最被忽视的发现之一。

过去这几年,我一直在研究人类动机的科学,尤其是外在激励与内在激励之间的运作机制。

我告诉你们,两者差得远呢。只要看看科学研究就会发现,科学所知与商业所行之间,存在着一道鸿沟。

令人警觉的是,我们的商业操作系统——想想企业底层那一整套假设和规程,我们如何激励员工、如何运用人力资源——完全是围绕这些外在激励、围绕胡萝卜加大棒搭建起来的。

对二十世纪的许多任务来说,这其实没问题。但对二十一世纪的任务而言,那套机械的奖惩办法行不通,常常行不通,而且常常有害。

我给你们演示一下。格卢克斯伯格还做过另一个类似的实验,他把题目稍微换了种方式呈现,就像上面这样。

把蜡烛固定在墙上,让蜡油不会滴到桌上。任务一样。这组:我们为建立常模而计时。那组:我们给你们奖励。

这一次结果如何?这一次,拿奖励的那组把另一组打得落花流水。

为什么?因为图钉一旦倒出了盒子,题目就相当简单了,不是吗?(笑声)对于那类规则简单、目标明确的任务,『如果——就』式的奖励确实非常有效。

奖励就其本质而言,会收窄我们的注意力、让心神更集中,这正是它在许多情况下奏效的原因。

所以,对这类任务——目标就明晃晃地摆在眼前,一门心思直奔它而去——收窄注意力的奖励确实非常管用。

但对真正的蜡烛难题,你可不想这样死盯着一处。答案藏在边缘地带,你得四下里张望才行。

那份奖励反而收窄了我们的视野,限制了我们的可能性。我来告诉你们这一点为什么如此重要。

在西欧、在亚洲许多地方、在北美、在澳大利亚,白领们正越来越少地做这种工作,越来越多地做那种工作。

那种按部就班、有章可循、靠左脑的工作——某些会计、财务分析、计算机编程——如今已经相当容易外包,也相当容易自动化。

软件干得更快,低成本的供应商干得更便宜。所以,真正要紧的,是那些更偏右脑的、创造性的、概念性的能力。

想想你自己的工作。你面对的那些问题,乃至我们今天一直在谈的这些问题,它们有一套清晰的规则和唯一的答案吗?

没有。规则令人一头雾水。答案——如果它当真存在的话——往往出人意料、并不显而易见。

这屋里的每一个人,都在应对属于自己的那一版蜡烛难题。

而对任何领域、任何形式的蜡烛难题,那些『如果——就』式的奖励——我们那么多生意都是围着它搭起来的——统统不管用!

这快把我逼疯了。而问题的关键在于:这不是一种感觉。

好吧?我是个律师,我不信什么感觉。这也不是一套哲学。

我是个美国人,我不信什么哲学。(笑声)这是一个事实——或者,用我老家华盛顿特区的说法,一个『千真万确的事实』。

(笑声)(掌声)我给大家举个例子。

让我把证据一一摆出来。我不是在讲故事,我是在办案子。陪审团的女士们、先生们,来看几项证据:丹·艾瑞里,我们这个时代最杰出的经济学家之一,他和三位同事对一批麻省理工的学生做了一项研究。

他们给这些麻省理工的学生出了一堆游戏,这些游戏涉及创造力、动作技能和专注力。

并按照表现,给他们提供三档奖励:小额奖励、中额奖励、大额奖励。

你表现出色,就拿大额奖励,以此类推。结果如何?只要任务只涉及机械性技能,奖金就如人们预期的那样奏效:报酬越高,表现越好。

对吧?可一旦任务哪怕只需要一点点初级的认知能力,更高的奖励反而导致更差的表现。

接着他们说:『咱们看看这里头有没有文化偏差。到印度的马杜赖去测一测吧。』那里的生活水平较低。

在马杜赖,一笔按北美标准算不上多的奖励,在当地却更有分量。做法照旧:一堆游戏,三档奖励。

结果如何?拿中额奖励的人,表现并不比拿小额奖励的人更好。

但这一次,拿最高奖励的人,表现是所有人里最差的。在三个实验、我们考察的九项任务中,有八项都是激励越高、表现越差。

这难道是什么多愁善感的社会主义阴谋在作祟?不,这些人可是来自麻省理工、卡内基梅隆和芝加哥大学的经济学家。

你们知道是谁资助这项研究的吗?美国联邦储备银行。

这是美国的情况。咱们再漂洋过海,去伦敦政治经济学院看看——LSE,伦敦政经,这里可是十一位诺贝尔经济学奖得主的母校。

也是乔治·索罗斯、弗里德里希·哈耶克,还有米克·贾格尔这些伟大经济思想家的摇篮。

(笑声)上个月,就在上个月,伦敦政经的经济学家们分析了企业内部 51 项关于绩效薪酬方案的研究。

他们的结论是:『我们发现,经济激励可能会对整体绩效产生负面影响。』

科学所知与商业所行之间,存在着一道鸿沟。而让我忧心的是,当我们站在经济崩溃的废墟之上,太多机构在做决策、在制定人才与用人政策时,

依据的仍是些过时的、从未被检验的假设——它们更多地扎根于民间传说,而非科学。

如果我们真想走出这场经济烂摊子,如果我们真想在二十一世纪那些标志性的任务上取得高绩效,出路并不是把错的事做得更多——用更甜的胡萝卜去诱惑人,

或者用更硬的大棒去威胁人。我们需要一套全新的办法。好消息是,那些一直在研究动机的科学家,已经为我们指出了这套新办法。

它更多地是围绕内在动机搭建的——围绕这样一种渴望:做一件事,是因为它有意义、因为我们喜欢它、因为它有趣,或因为它是某件重要之事的一部分。

在我看来,这套企业的新操作系统,围绕着三大要素运转:自主、专精和目的。

自主,是主宰自己人生的冲动;专精,是把一件有意义的事越做越好的渴望;

目的,则是让我们所做之事服务于比自身更宏大之物的向往。这三者,正是企业这套全新操作系统的基石。

今天我只想谈谈自主。二十世纪,我们发明了『管理』这个概念。

管理并非源于自然。管理不是一棵树,而是一台电视机——是有人把它造出来的。

这并不意味着它就能永远管用。管理很好。如果你要的是服从,那传统的管理观念棒极了。

可如果你要的是投入,那自我引导会更奏效。下面举几个颇为激进的自我引导理念的例子。

这类做法还不多见,但你能看到一些非常有意思的苗头正在冒出来。它的意思是:先把员工的薪酬付得充足、公道,这一点绝不含糊——把钱的问题摆平、挪出台面,然后再给人大量的自主权。

举几个例子。你们当中有多少人听说过 Atlassian 这家公司?看样子不到一半。

(笑声)Atlassian 是一家澳大利亚软件公司。他们做了一件酷得不得了的事。

每年有那么几次,他们对工程师说:『接下来的 24 小时,你想做什么就做什么,只要不是你日常本职工作的一部分就行。

想做什么就做什么。』工程师们利用这段时间,捣鼓出漂亮的代码补丁,想出精巧的技术妙招。

然后,在一天结束时那场热闹又混乱的全员大会上,他们把自己捣鼓出来的所有东西,展示给队友、展示给公司的其他人。

既然是澳大利亚人,当然人人手里都端着一杯啤酒。他们管这叫『联邦快递日』。为什么?

因为你得在一夜之间交付点东西出来。挺妙的,不赖。这可是严重的商标侵权,但确实相当机灵。

(笑声)那一天高强度的自主,催生出一大批本来可能永远不会存在的软件改进。

这招太成功了,以至于 Atlassian 更进一步搞起了『20% 时间』——这做法因谷歌而声名远扬——工程师可以拿出自己 20% 的时间,做任何他们想做的事。

他们对自己的时间、任务、团队和方法都拥有自主权。这是极大程度的自主。而在谷歌,你们很多人都知道,寻常一年里大约有一半的新产品,都是在那 20% 的时间里孕育出来的:比如 Gmail、Orkut、谷歌新闻。

我再给你们举个更激进的例子:一种叫作『唯结果工作环境』(简称 ROWE)的模式,由两位美国咨询顾问首创,如今已在北美十几家公司施行。

在 ROWE 模式下,员工没有作息表。想什么时候来就什么时候来。他们不必在某个特定时间到岗,任何时间都不必。

他们只需把活儿干完。怎么干、什么时候干、在哪儿干,完全由他们自己说了算。

在这种环境里,会议都是可开可不开的。结果如何?几乎在所有方面:生产率上升,员工投入度上升,员工满意度上升,离职率下降。

自主、专精和目的,是一种全新做事方式的基石。你们有些人看到这儿也许会说:『嗯,听着是不错,可这太乌托邦了。』

而我要说:『不。我有证据。』上世纪九十年代中期,微软推出了一部叫作 Encarta 的百科全书。

他们用上了所有『正确』的激励,花钱请专业人士撰写、编辑了成千上万个词条。

还有拿着丰厚薪水的经理们全程监督,以确保项目不超预算、按时完成。几年后,另一部百科全书也起步了。

模式全然不同,对吧?为兴趣而做。没有人拿一分钱报酬,一欧元、一日元都没有。

做它,只因为你喜欢做。仅仅十年前,你若去问随便哪个经济学家:『嘿,我有两种不同的百科全书编纂模式。

要是让它俩正面对决,谁会赢?』十年前,你在这颗星球上找不出一个头脑清醒的经济学家,会预言维基百科模式胜出。

这是两种模式之间的巅峰对决。这是动机界的『阿里对弗雷泽』,对吧?这就是『马尼拉之战』。

内在激励对阵外在激励。自主、专精和目的,对阵胡萝卜加大棒——谁赢了?

内在动机——自主、专精和目的——一记 KO 制胜。让我来收个尾。科学所知与商业所行之间,存在着一道鸿沟。

科学所知的是这些。第一:那些二十世纪的奖励,那些我们以为是商业天经地义组成部分的激励,确实管用,但仅限于窄得惊人的一小段情形。

第二:那些『如果——就』式的奖励,常常会扼杀创造力。第三:高绩效的秘密,不在于奖惩,而在于那股看不见的内在驱动力——一种为事情本身而去做的驱动力。

一种因为某事有意义而去做它的驱动力。而最妙的地方在于:这些我们其实早就懂。科学不过是印证了我们心里本就明白的道理。

所以,如果我们能弥合科学与商业之间的这道鸿沟,如果我们能把动机、把对动机的认识带进二十一世纪,如果我们能跨过胡萝卜加大棒这套懒惰而危险的意识形态,我们就能让企业更强大,就能解开许许多多那样的蜡烛难题,

而且也许,也许——我们真能改变世界。本人陈述完毕。

(掌声)